Todas las empresas de éxito tienen uno o varios buenos líderes en su cabeza. Del mismo modo, la clínica dental, independientemente de su tamaño y estructura, también debe tenerlo. Muchos propietarios de clínicas dentales son conscientes de la importancia de ser un buen líder para su equipo, pero quizá no sepan detectar y/o aplicar las aptitudes que tienen para comprender y desempeñar en toda su extensión esta función en la organización. El arte del liderazgo se basa directamente en la influencia que se tiene sobre los demás para afrontar situaciones ya sean o no de adversidad o ambigüedad en el día a día, tanto con los pacientes como con los empleados, y en manejar esta de manera efectiva para la consecución de los resultados que se desean obtener. Para ello, es necesario tener o desarrollar una serie de aptitudes y actitudes que ayuden a inclinar la balanza a su favor y sirvan para que el resto del equipo comparta la ilusión por cumplir la misión y los objetivos en la clínica.

En el caso concreto de los directores o gerentes de empresas odontológicas, es habitual que los profesionales y propietarios de las mismas enfoquen su trabajo únicamente en la correcta atención al paciente, y dejen de alguna manera desatendidos a sus empleados y la coordinación entre ellos. No hay que olvidar que un trabajador motivado es mucho más productivo. Por tanto, ser un buen líder hace referencia a muchas variables que hay que tener en cuenta a la hora de ejercer esta figura en un equipo.

Y es que como bien se dice, ser jefe no significa ser un buen líder. Daniel Goleman, psicólogo estadounidense, y considerado el padre de la Inteligencia Emocional, define el liderazgo como «la capacidad de influir en el estado emocional de otras personas mediante la persuasión y una comunicación convincente». Por tanto, se incluyen, e incluso se modifican, más variables en la definición, ya no se trata solo de alguien que dirige, sino que se hace referencia a influir en los demás a través de la persuasión y la comunicación.

El jefe, como tradicionalmente ha sido entendido, da órdenes, impone objetivos, espera a que ocurran y si tiene un mal día todo el equipo se resiente. Sin embargo, el líder, entendido según la definición de Goleman, maneja emociones, trata con personas en su día a día, motiva, escucha, hace partícipe al equipo de las decisiones de la empresa, acepta otros puntos de vista, reflexiona, predica con el ejemplo e inspira.

La competencia de la persuasión permite que el líder consiga hacer prevalecer su forma de pensar o abordar las situaciones, sin que adopte un carácter autoritario, sino que lo logra haciendo ver al resto de las personas las ventajas de su exposición.

La clave, sin duda, se puede observar en la transformación de las organizaciones que han pasado de ser cerradas, con un organigrama y unas normas predefinidas y con una fuerte pirámide jerárquica, a culturas de empresa proactivas, asertivas, que fomentan la creatividad y la positividad en todos los ámbitos.

Liderazgo en la clínica

Pero, ¿un odontólogo puede ser un buen líder? La respuesta es por supuesto que sí. Si bien es cierto que los profesionales de la Odontología se han formado para trabajar en el aspecto clínico, y la mayoría no ha optado por formarse posteriormente en la gestión. No obstante, llegado el momento de plantearse dirigir su propia clínica, dejan de ser únicamente odontólogos para pasar a ser también líderes, de tal manera que tienen que enfrentarse a las diferentes situaciones que el día a día les presenta, desde pagar facturas hasta, por supuesto, coordinar y gestionar personas. Todo ello conlleva algo más que atribuir una serie de funciones y tareas y asignar unos horarios. El buen líder debe coordinar todo su equipo, debiendo atender no solo las situaciones estrictamente profesionales sino también sabiendo atender los problemas que surgen entre las personas que componen la plantilla y gestionando como cualquier responsable de recursos humanos. Pero, además, resulta imprescindible que el líder contribuya a generar entre el equipo un sentido de pertenencia respecto de la clínica. El hecho de que los empleados se sientan orgullosos del lugar en el que trabajan y se sientan valorados y reconocidos en su trabajo ayudará a desarrollar tal sentimiento. Para ello, el empresario deberá tener y desarrollar una gran capacidad de comunicación con los empleados, de forma que estos puedan apreciar que sus opiniones y valoraciones sobre el funcionamiento de la clínica de verdad importan consiguiendo, de esta forma, que sientan que son parte importante de la misma. Así, el líder logrará que sus colaboradores le vean como uno más, acepten de buen grado su influencia y consiga movilizar a todo el equipo en la misma dirección.

Es entonces cuando surge la siguiente pregunta: ¿cuáles son las características para ser un buen líder? La primera respuesta sería que depende. No todos los líderes gozan de las mismas aptitudes y actitudes, y en función de cuáles desarrollen en mayor o menor medida se encasillará en uno u otro tipo de líder concreto. Así pues, a lo largo de los tiempos, han ido desarrollándose diversos modelos y teorías sobre el liderazgo con sus respectivos tipos y clasificaciones de líderes. La realidad es que en la práctica cada estilo tiene sus puntos fuertes y sus limitaciones, no existiendo un liderazgo mejor o un liderazgo peor, ya que dependiendo de la organización pueden ser distintos los estilos que las lleven al éxito. Si se compara a Luis Aragonés con Martin Luther King, con Julio César o con Steve Jobs, por ejemplo, se observará fácilmente que son cuatro tipos de líderes completamente diferentes y los cuatro exitosos en sus ámbitos. Son ejemplos muy diferentes de liderazgo, pero todos compartían la virtud de tener un sueño, romper con las creencias establecidas, tener un compromiso total por una causa en concreto, innovar y probar nuevas fórmulas para cambiar la realidad y convencer a otros de que ese era el camino para conseguirlo.

Teoría del liderazgo situacional

Precisamente, en esa circunstancia de la existencia y convivencias de diferentes estilos, todos con sus pros y sus contras, Paul Hersey y Ken Blanchard diseñaron la Teoría del Liderazgo Situacional, según la cual, el comportamiento del líder irá variando y dependiendo de las diferentes situaciones, condiciones y desarrollo de su equipo, adoptando, según el momento, aptitudes más propias de un estilo concreto para evolucionar a otro cuando la situación lo requiera. De esta forma, adaptarse a cada situación en cuestión, permitirá adaptarse al nivel de desarrollo y competencia de su equipo contribuyendo a lograr mejores resultados.

Por tanto, avanzando un paso más, se puede vislumbrar que lo principal a la hora de liderar es conocerse a sí mismo y saber qué se quiere conseguir para, posteriormente, poder analizar las condiciones y desarrollo del equipo, de forma que, a través de la empatía y de las relaciones con los demás, se pueda actuar en consecuencia y sacar el máximo rendimiento posible. Todo el mundo puede ser un líder, aunque cada uno tiene en sí mismo un potencial diferenciador, y lo que resulta común a cualquier persona que quiera convertirse en un buen líder es que el proceso para adquirir o desarrollar este talento del liderazgo exige un aprendizaje y mucho trabajo. Por ello, lo primordial sería analizar el entorno, la clínica, y a partir de ahí, saber qué se quiere que pase en ella (ya sea un buen ambiente entre los empleados, la coordinación en sus actuaciones, etc.), y establecer la manera en la que se va a conseguir. La motivación es esencial para iniciar cualquier cambio, generar expectativas, experimentar con el equipo, equivocarse y volver a empezar de nuevo. Una vez que se haya terminado el proceso, el trabajo a través del ensayo-error-rectificación, se habrá convertido en una habilidad, en una destreza de liderazgo que se pondrá en marcha de forma inconsciente en nuestra rutina diaria en la clínica.

Desde luego nadie dijo que fuera fácil ser un buen líder, ni que fuera sencillo gestionar un grupo de personas, pero con esfuerzo, trabajo y dedicación nada puede impedir que se convierta en el líder que su clínica dental necesita.

VP20 Consultores es miembro del Club Excelencia en Gestión y del Club de Evaluadores Acreditados de la EFQM. Además es la empresa líder en España en consultoría y marketing dental. Con 20 años de experiencia en el sector y, habiendo trabajado en más de 2.000 clínicas privadas con resultados más que satisfactorios, es sinónimo de éxito en la implantación de herramientas de gestión eficientes entre sus clientes. De todas las técnicas utilizadas, cabe destacar el Coaching Dental. Ésta es una herramienta que lleva siendo utilizada en empresas de todos los ámbitos de EE.UU. desde hace más de 30 años. El Coaching ofrece una amplia visión de dirección y gestión de la clínica a los responsables de la misma, haciendo que sus aptitudes mejoren y esto se traduzca en un aumento de la cartera de pacientes y de los beneficios de la clínica. Para más información: www.vp20.

Resumen

Desde 2003 se tiene constancia de la existencia de Osteonecrosis mandibular (ONM) inducida por Bisfosfonatos (BFF). Las distintas teorías etiopatogénicas, los numerosos factores implicados y el aumento de su incidencia hacen de esta patología un auténtico problema de salud pública. El objetivo del presente estudio es analizar las distintas variables implicadas en su desarrollo y pronóstico para determinar los principales factores pronósticos.

Se realiza un estudio ambispectivo sobre una cohorte de 45 pacientes con ONM establecida, donde se analizan las distintas variables que determinan el comportamiento evolutivo de esta entidad, practicándose un estudio descriptivo de las mismas y posterior análisis estadístico. Se empleó el paquete estadístico SPSS 9.0, aceptándose un nivel de significación del 0,05% y un intervalo de confianza del 95%.

En consonancia con estudios previos, los resultados obtenidos muestran que el empleo del Ac. zoledrónico administrado vía intravenosa (viv) constituye el principal factor pronóstico, mientras que otros factores tradicionalmente relevantes, tales como el tiempo de duración del tratamiento, la suspensión temporal del mismo previo a intervenciones odontológicas y la cirugía oral en el contexto de una ONM instaurada no constituyeron factores pronósticos de significación estadística relevante.

Palabras clave: Bisfosfonatos, osteonecrosis maxilar, cirugía oral.

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Durante la reunión de la sociedad celebrada en Frankfurt

El Dr. Eduardo Vázquez Delgado ha sido nombrado nuevo presidente de la European Academy of Craniomandibular Disorders (EACD) durante la reunión anual que dicha sociedad celebró en la ciudad de Frankfurt (Alemania). Asimismo, el Dr. Vázquez ha recibido el encargo de organizar la próxima Reunión Anual de la EACD que tendrá lugar en la ciudad de Barcelona en las instalaciones del Colegio de Odontólogos y Estomatólogos de Cataluña (COEC) del 28 al 30 de septiembre de 2017. Dicha reunión contará con un programa de alto nivel científico con la participación de algunos de los más destacados especialistas mundiales en el campo de la disfunción craneomandibular y el dolor orofacial.

El Dr. Vázquez acudió al evento junto con otros miembros del Executive Board de la EACD como el tesorero, el Dr. Nikolaos Giannakopoulos, y el secretario, Jean François Laluque.

Dr. Juan Blanco Carrión, presidente de la Federación Europea de Periodoncia (EFP)

El Dr. Juan Blanco es uno de los grandes referentes de la Periodoncia española, una brillante trayectoria forjada a base de trabajo, dedicación y esfuerzo, que le ha llevado a ocupar la presidencia de la Federación Europea de este importante campo odontológico. Con él hablamos de lo que supone este nuevo reto profesional y del proyecto PeriOGen que desarrolla en colaboración con el profesor Ángel Carracedo.

—Lleva unos meses al frente de la Federación Europea de Periodoncia (EFP). ¿Cómo un profesional español llega hasta aquí?
—A base de trabajo, dedicación y esfuerzo. Es el final de una larga trayectoria. He trabajado para mi sociedad nacional durante nueve años –en referencia a SEPA–, y esta fue quien propuso mi candidatura a la presidencia de la Federación Europea, de cuya última asamblea general –compuesta por 24 países con derecho a voto– salí nombrado presidente.

—Previamente ha sido usted presidente de la Sociedad Española de Periodoncia y Osteointegración (SEPA). ¿Cómo surgió su interés por el mundo de las sociedades y organizaciones científicas? ¿Ya nació esta inquietud en su etapa de estudiante?
—Lo que sí surgió en mi etapa de estudiante es el interés por la profesión y, sobre todo, por su aspecto científico. Es difícil de estudiante saber a dónde vas a llegar. No cabe duda de que yo me siento un privilegiado por todo lo que he podido colaborar en el desarrollo de nuestra profesión.

—¿Qué ha supuesto para usted asumir este nuevo cargo de relevancia internacional? Su etapa al frente de SEPA le habrá sido de gran utilidad.
—Como ya dije otras veces, una gran responsabilidad y, a la vez, un gran privilegio. Por supuesto que el haber estado trabajando en SEPA durante nueve años –tres como presidente– ha sido una enorme ayuda. Hay que tener en cuenta, en mi opinión, que SEPA es de las dos o tres sociedades en Europa más potentes, lo cual supone un rodaje perfecto.

—¿En qué líneas se está trabajando en la EFP?
—Yo diría que en tres muy importantes para el futuro inmediato de la Federación: en primer lugar, en consolidar una estructura organizativa y de gestión más profesional; en segundo término, en una mayor unidad y colaboración entre todas las sociedades nacionales con proyectos y esfuerzos comunes para el buen y mejor desarrollo de la Periodoncia y, por último, estamos trabajando con otras sociedades a nivel europeo (cardiología, diabetes…) e instituciones (Parlamento Europeo, Organización Mundial de la Salud…) para colocar a la Periodoncia en el lugar de liderazgo que se merece.

—¿Cuáles son los objetivos que se ha marcado hasta abril de 2017, fecha en la que se cumplirá su mandato?
—Pues lógicamente dar un paso adelante en estos tres aspectos que acabo de enumerar pues son fundamentales para el futuro inmediato de la Federación.

—¿Qué desarrollo ha tenido la Periodoncia en España en los últimos años?
—Claramente muy grande. Yo he tenido la fortuna de vivir ese desarrollo y la verdad que en estos últimos 20-30 años la Periodoncia en España es la ciencia odontológica que más ha evolucionado; un cambio que, por cierto, ha venido desde las universidades con los programas de postgrado.

—¿Qué podemos decir del nivel de los periodoncistas españoles?
—El nivel es fantástico. Aquellos periodoncistas que estén acreditados por un máster reglado y con un programa de formación acorde a las necesidades profesionales tendrán un nivel de excelencia. En España en los últimos años se han formado muchos periodoncistas en esta línea, por lo tanto ha subido el nivel de la Periodoncia.

—Es frecuente ver su nombre en carteles de congresos nacionales e internacionales, ¿cómo es posible organizarse entre viajes, práctica clínica, universidad, ahora la presidencia de la EFP –entre otras responsabilidades– y claro está su vida personal?
—Esto es imposible hacerlo solo. Está claro que no es trabajo personal sino que hay que entenderlo como un trabajo en equipo. Solo los equipos bien estructurados salen adelante. En este sentido he tenido mucha suerte, porque siempre he estado al lado de gente fenomenal y muy válida a todos los niveles (universidad, sociedades, etc.), y qué voy a decir de mi familia y amigos. Sin ellos es imposible avanzar.

—¿Está suficientemente representada la Periodoncia en el ámbito universitario español?
—En el último plan de estudios se mejoró el número de créditos otorgados a la asignatura de Periodoncia. Sin embargo, para que un dentista general pueda diagnosticar y tratar problemas periodontales sencillos, en mi opinión, no es todavía suficiente el número de créditos que hay en la actualidad. Las clases prácticas requieren de mucha dedicación a los alumnos y también de mucho profesorado.

—¿Qué líneas de investigación son más prometedoras en este ámbito odontológico?
—Yo creo que hay dos muy importantes: la primera es mejorar el conocimiento en la reacción inmuno-inflamatoria como respuesta a una agresión bacteriana (enfermedad periodontal) y, sobre todo, en ciencias que nos pueden aportar un poco más de luz en nuestro desconocimiento, como pueden ser la microbiología, la inmunología o la genética. El segundo aspecto, consecuencia del primero, es la prevención.

—¿Se invierte lo suficiente en investigación?
—Nunca es suficiente cuando queda mucho por recorrer y aprender. Hay muchas cosas de la Periodoncia que aún hoy se desconocen.

—¿Nos puede detallar en qué consiste el Proyecto PeriOgen que usted desarrolla en colaboración con el profesor Ángel Carracedo? ¿Qué novedades aporta el mismo?
—Este es un proyecto para mí muy ilusionante por tres cosas: la primera es que trabajar al lado del Prof. Carracedo es un placer, un orgullo y un valor seguro dada su enorme valía. La segunda es que, gracias a la colaboración de SEPA con su proyecto de red de clínicas, tenemos la posibilidad de conseguir un tamaño de muestra adecuado. Hay que tener en cuenta que estudiamos la periodontitis agresiva cuya prevalencia es del 1%. La tercera es intentar aportar algo de luz al desconocimiento que tenemos en las enfermedades periodontales de la influencia de la genética. Sabemos que influye de forma muy importante (hasta un 50% de la expresión clínica es resultado de la influencia genética) y nuestro objetivo es poder aprender y dar un paso adelante en este sentido, e intentar, en un futuro, individualizar tratamientos de acuerdo a parámetros genéticos como se hace en otros ámbitos de la Medicina. Saber si un paciente necesita un tratamiento u otro porque presenta determinadas modificaciones en su ADN es algo que no tardaremos mucho en ver. En esto estamos trabajando.

—¿Cómo formarse como un buen periodoncista?
—En Europa en cualquier país que tenga un programa de postgrado acreditado por la Federación. En España hay dos en la actualidad: en la Universidad Complutense de Madrid, un postgrado con más de 25 años y, desde hace un año, en la Universitat Internacional de Cataluña (UIC) de Barcelona. Además, hay en España otras Universidades que ofrecen este tipo de programas, aunque todavía carecen de la acreditación por parte de la Federación, como es el nuestro en la Universidad de Santiago (USC).

—¿Cuál es la situación en Europa respecto a la oficialidad de la especialidad? ¿Veremos a corto plazo la Periodoncia como una especialidad oficial en nuestro país?
—En eso estamos en la Federación. Luchando por el reconocimiento de la especialidad. Este es un tema delicado porque depende, por un lado, de los países miembros –es necesario primero que se reconozca la especialidad en un mínimo de países miembros– y, por otro, trabajar de forma paralela en el Parlamento para que finalmente pueda ser reconocida la Periodoncia como especialidad.

Carrera profesional

• Profesor Titular de Periodoncia del Departamento de Estomatología (Universidad de Santiago de Compostela. USC).
• Director del Máster en Periodoncia (USC).
• Director del Programa de Formación Continuada en Periodoncia (USC).
• Presidente de la Federación Europea de Periodoncia (EFP).
• Ex-presidente de la Sociedad Española de Periodoncia (SEPA 2007-2010).
• Ex-presidente de la Sección Ibérica ITI (2010-2016).
• Miembro del Comité Internacional de Investigación ITI.

Introducción

¿Pueden ser las restauraciones con estructura de metal todavía hoy en día una alternativa a la cerámica sin metal? A la vista de las exigencias estéticas y funcionales que los pacientes tienen en la actualidad respecto a las prótesis, cabe plantearse esta pregunta con razón, ya que las restauraciones de cerámica sin metal marcan la pauta, sobre todo en términos de estética. No obstante, a la hora de seleccionar la prótesis óptima, existen otros muchos factores relevantes, aparte de la estética: no todos los pacientes pueden tratarse con una solución sin metal. En estos casos, el odontólogo y el protésico se encuentran ante el reto de que la estructura de metal no puede perjudicar la estética de la prótesis. Actualmente, las innovaciones técnicas y el perfeccionamiento de los materiales cerámicos ofrecen excelentes posibilidades de obtener soluciones satisfactorias en el trabajo con estructuras de metal.

No obstante, la selección del material por sí sola no es garantía de un resultado satisfactorio: el odontólogo y el protésico deben recurrir a todos sus conocimientos tecnológicos y a su experiencia para finalmente conseguir la solución óptima en coordinación con el paciente. Constantemente se desarrollan nuevos procedimientos que acercan más a odontólogos y protésicos a su objetivo de reconstruir de la forma más natural posible la sustancia dental perdida.

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